“Pseudo Engagement”

Istilah engagement menjadi demikian populer belakangan ini. Banyak perusahaan atau lembaga menyadari bahwa tanpa engagement yang kuat, produktivitas tidak akan optimal.

Inilah sebabnya beberapa lembaga giat melakukan survei engagement di tempat mereka. Survei akan menunjukkan hasil berapa karyawan yang masuk dalam kategori actively disengaged, not engaged, dan engaged. Dalam kurun waktu tertentu, lembaga riset tersebut akan datang lagi untuk mengukur, apakah ada peningkatan skor engagement dalam perusahaan itu.

Di satu perusahaan, bahkan ada divisi yang membuat latihan menjawab pertanyaan survei agar angka di pengukuran selanjutnya naik. Ini mungkin disebabkan begitu pentingnya nilai engagement yang kemudian dimasukkan dalam pengukuran kinerja divisi dan diumumkan ke seluruh perusahaan. Pertanyaannya kemudian adalah apakah kita bisa memetik manfaat dari pengukuran berkala ini dan apakah engagement ini memang bisa diperbaiki tanpa kita betul-betul mengolah dinamika yang terjadi di dalam kelompok kita?

Studi-studi mengenai engagement ini terus berkelanjutan. Ashridge, seorang ahli dari Hult International Business School di Inggris membuat penelitian terhadap 28 tim, yang meliputi 7 industri. Dari hasil penelitian tersebut, ia membuat kategori empat zona employee engagement. Kelompok pertama, disengagement yang sudah pasti negatif, tidak produktif, bahkan mengarah pada kontra produktif.

Kelompok yang kedua adalah kelompok contentment yang merasa nyaman, bahkan terlalu nyaman, tetapi tidak berinisiatif untuk berbuat lebih atau bekerja sama dengan anggota tim lain. Golongan ini betah bekerja di perusahaan, tetapi hanya berfokus pada pekerjaannya, tidak berusaha memperhatikan anggota kelompok lain.

Kelompok ketiga adalah kelompok pseudo–engagement yang kelihatannya sangat bermotivasi dan produktif. Namun, bila diperhatikan lebih lanjut, sebenarnya terjadi persaingan yang sangat kuat dalam timnya, yang bisa jadi bahkan ada yang tidak segan-segan memukul dari belakang. Mereka bisa bekerja sama dengan baik untuk tujuan jangka pendek ada di depan mata, tetapi untuk kepentingan yang lebih jangka panjang, anggota tim akan berjuang bagi dirinya masing-masing.

Kelompok keempat adalah kelompok yang engaged dalam arti sebenarnya. Mereka saling menolong dan ambisius untuk mencapai tujuan bersama.

Memperhatikan golongan “contentment” dan “pseudo engage”

Di banyak perusahaan, kedua golongan ini sering dianggap sebagai golongan menengah, yaitu angka yang lebih disorot oleh manajemen biasanya adalah berapa yang not engaged dan yang engaged. Padahal, sebenarnya kedua golongan ini sudah mencapai endpoint, baik mereka yang memang pada dasarnya menganut nilai maupun tujuan yang berbeda dengan perusahaan (not engaged), yang mana sebaiknya menyingkir saja daripada menghambat kemajuan, atau mereka yang engaged dan tinggal dijaga komitmennya saja.

Sementara itu, mereka yang tergolong di area contentment ini justru yang perlu diperhatikan. Mereka adalah individu yang nyaman dengan pekerjaannya. Namun banyak pemimpin yang tidak happy dengan golongan ini karena menganggap kenyamanan membuat orang malas bergerak dan berpikir ke depan. Sebenarnya pemikiran ini walaupun kelihatannya masuk akal, tetapi tidak sepenuhnya benar. Karena contentment ini tetaplah suatu kondisi yang positif. Karyawan di golongan ini bangga dengan pekerjaannya dan tinggal digelitik pemikirannya mengenai masa depan. Mereka bukannya tidak tahan banting, hanya saja perlu dorongan untuk melakukan quantum leap. Kita justru bisa memanfaatkan semangat dan kebahagiaan mereka untuk kuat melakukan resilience.

Golongan yang pseudo engaged lebih menantang. Tidak gampang untuk membedakan mereka yang engaged dan yang pseudo engaged. Penampilan luarnya bisa sama saja. Namun, bila diteliti lebih lanjut, mereka adalah orang-orang yang out for themselves. Mereka sangat berorientasi pada tugas dan menunjukkan performa yang optimal namun tidak pernah melepas emosinya secara total demi tim. Ia tidak gampang dipengaruhi karena lebih percaya pada pendapatnya sendiri.

Pada dasarnya, individu golongan ini adalah individualistis yang tidak kolegial dalam mendukung rekan kerja. Mereka lebih cocok disebut sebagai individu-individu yang kebetulan bekerja dalam satu tim. Mereka bisa saja merupakan individu-individu yang berprestasi dalam kinerjanya masing-masing ketika keputusan sudah terbagi dengan jelas. Mereka tidak membutuhkan rekan kerja lagi untuk mendukung kesuksesannya. Yang ia butuhkan adalah me-manage atasannya. Untuk itu, ia berfokus pada tugas-tugas yang langsung berkenaan dengan atasan dan membuat laporan-laporan yang menyenangkan mereka. Di sinilah kita sering merasakan toxic-nya suasana organisasi. Persaingan yang tidak sehat, gaya kerja yang lebih melayani pimpinan dan menyikut teman sendiri. Ini semua bisa saja terjadi pada tim yang kelihatannya begitu bersemangat.

Jadi, bagaimana sebenarnya membangun engagement?

Kenyataannya, pemimpin memang memegang peranan besar pada suasana kerja organisasi. Pemimpinlah yang pertama-tama perlu jeli melihat tingkat engagement kelompoknya. Pemimpin yang menyadari persaingan tidak sehat antara anak buah atau adanya bullying di sekeliling tim perlu segera mengambil tindakan.

Engagement memiliki perilaku dasar tolong menolong. Teman yang jatuh dibantu berdiri. Teman yang tugasnya bertumpuk diringankan. Setiap orang harus tahu bagaimana membuat usulan kolektif dan keputusan bersama. Sistem reward, tidak diberlakukan secara individual saja, tetapi memperhitungkan kinerja tim. Transparansi kinerja dan tugas-tugas kelompok perlu digalakkan. Pandangan positif terhadap umpan balik perlu dibangun karena manfaat yang besar dari umpan balik itu. Saling menghargai harus dibudayakan dan dikontrol secara sungguh-sungguh. “Feel that their work was meaningful and made a difference, Feel valued, trusted and respected, Feel secure and self-confident. In other words, the more an employee feels part of a community, the more likely it is that they are engaged with what they do.”

Eileen Rachman & Emilia Jakob

EXPERD

CHARACTER BUILDING ASSESSMENT & TRAINING

Artikel ini terbit di Harian Kompas edisi 19 Oktober 2019.